樂友的兩位創(chuàng)始人胡超和龔定宇在1999年從線上起家，經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫后頗感互聯(lián)網(wǎng)的不接地氣，在通過DM、線下連鎖店找到了做生意的感覺后，他倆把樂友經(jīng)營成了一家擁有自營品牌的線下孕嬰童連鎖超市。、

　　幸運的是，互聯(lián)網(wǎng)時期給他們留下了一套IT思維和ERP，這讓他們在管理能力、經(jīng)營理念上超過了傳統(tǒng)同行。不幸的是，他們就把自己做成了一個傳統(tǒng)企業(yè)的升級版，而這無法抵御電商、O2O等從底層重塑業(yè)態(tài)的新模式的沖擊。

　　2013年，樂友的增長有所停滯。2014年，胡超、龔定宇重思門店的價值。他倆向i黑馬表示，自己在全國的400多家直營店(剛開始有加盟店)將成為自己向O2O轉(zhuǎn)型的核心競爭力。

　　從互聯(lián)網(wǎng)公司到線下連鎖超市到O2O1999年搭建的電商平臺完成了產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)型及ERP系統(tǒng)90年代的時候，我和龔定宇從美國回來，1999年10月份，我們幾個海歸在北京創(chuàng)立了樂友達康科技有限公司。

　　2000年1月，樂友網(wǎng)正式開通，標(biāo)志著樂友正式在母嬰領(lǐng)域起航。選擇這個領(lǐng)域，首先是因為我們的需要。當(dāng)時我們的女兒已經(jīng)出生，但是在國內(nèi)買不到高質(zhì)量的嬰童用品，于是我就每次去國外，都背一堆東西回來。我覺得高質(zhì)量的嬰童用品在國內(nèi)是剛需，但是當(dāng)時國內(nèi)沒有一家像樣的嬰童用品店來滿足這個大市場。于是想著，何不自己做一家呢。其次，當(dāng)時美國的電商已經(jīng)開始崛起了，我們覺得這是一個大趨勢。再次，電商在具體操作的時候要容易一些，前期不需要像實體店一樣重操作，并且龔定宇又有IT背景，用現(xiàn)在的話說，有互聯(lián)網(wǎng)基因。網(wǎng)站搭起來之后，我們就開始選品類。受國外影響，一開始，樂友上的玩具占多數(shù)，并且產(chǎn)品定位也多為兒童類玩具。

　　因為在國外，益智類的玩具非常受歡迎，但是在國內(nèi)，卻銷售寥寥，于是，我們重新審視中國市場，最終將產(chǎn)品定位在父母最沒安全感的0-6歲嬰童系列。由于當(dāng)時大陸市場在國際上不被認可，許多國際品牌，不在大陸銷售，我們的主要產(chǎn)品是從國內(nèi)品牌商手中購買和代理銷售的。

　　網(wǎng)站開啟后不久，在2000年12月份，我們獲得了美國中經(jīng)合和高盛私募股權(quán)基金共同投資的340萬美元天使投資，當(dāng)時正值電子商務(wù)熱，樂友用電商模式銷售孕嬰產(chǎn)品獲得了他們的好感。基于電商，樂友在電子商務(wù)探索階段的最重要成果就是自建的ERP系統(tǒng)。當(dāng)時傳統(tǒng)的ERP是不帶電子商務(wù)這一端,而電子商務(wù)則難把ERP做透,很多ERP系統(tǒng)來自海外,對中國國情的適應(yīng)有一定難度,要進行很大規(guī)模的調(diào)整,當(dāng)時我們開發(fā)的系統(tǒng)主要針對將電子商務(wù)網(wǎng)站向ERP應(yīng)用深化,后來開店后,很容易就推廣到門市網(wǎng)絡(luò)中,非常有利于連鎖的有序擴張,沒有這樣的管理系統(tǒng),規(guī)模是無法形成的。

　　還有一點是樂友從創(chuàng)立開始到現(xiàn)在一直積累的，就是會員管理體系。雖然樂友的數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用程度現(xiàn)在還沒有十分之一，但是從一開始，我們就建立了數(shù)據(jù)積累、數(shù)據(jù)追蹤、數(shù)據(jù)分析的習(xí)慣。潛意識里就覺得這個很重要。直營店模式但是，我們的電商模式在當(dāng)時的中國屬于早產(chǎn)兒。由于我們的目標(biāo)用戶都是25歲以上的媽媽，而這些用戶在當(dāng)時是沒有上網(wǎng)習(xí)慣的。

　　那時候，樂友網(wǎng)站上一天都沒有一單，又遇見互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在“剩者為王”的大環(huán)境下，我們必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略，(包括大規(guī)模裁員從上百人的團隊，縮減到幾十人)輕裝走向線下。2001年3月，樂友的***家直營店，東城區(qū)交道口店正式成立。當(dāng)時的選址也沒考慮那么多，就覺得小區(qū)比較多，人流量也還可以，就決定了。不像現(xiàn)在，要做過充分的市場調(diào)研，人流分析，才能得出結(jié)論。(i注：目前樂友在選址方面的方法論有自己的一套體系。首先，婦幼保健醫(yī)院附近的這種目標(biāo)用戶***集中的店面是必爭之地。

　　其次，社區(qū)自帶的購物大賣場也是樂友這種孕嬰直營店的偏好這地。對于前兩個地點，胡超說，這是寶寶店們眾所周知的兵家必爭之地，然而還有一個很好的地方還沒被充分發(fā)掘出來，就是shoppingmall式的購物中心。樂友經(jīng)過實踐證明，這樣的位置是非常好的，借勢周末購物，很多寶寶店的銷量都會在周末這幾天激增。樂友在周五到周日這三天的流水，相當(dāng)于周一到周四這幾天的總和。)從線上導(dǎo)入線下，也并非一件容易的事情。事實上，這件事情，我們探索了十多年，很多時候都在思考如何促成更多的線下成交量。當(dāng)時比較困難的時候，樂友甚至在夏季賣過冰棍，現(xiàn)在想想都很好笑。我們的第二家直營店是三元橋店。那時候，經(jīng)常會有人打電話過來問，想買樂友的東西，但是樂友距離他們家太遠了，能不能送貨到家?我們自然回答說可以。樂友雖然走線下，但是網(wǎng)站一直存在著，我們就叫用戶網(wǎng)上去下單。很多用戶不會網(wǎng)購，我們的客服人員就在電話這端教別人如何網(wǎng)購。

　　但是真的特別困難，用戶的習(xí)慣并非一朝一夕就能形成，于是我們電話訂單模式應(yīng)運而生了。針對用戶的電話下單，我們也會有專門的人將相關(guān)信息錄入系統(tǒng)。2004年，樂友的會員目錄創(chuàng)刊，這標(biāo)志著，樂友三位一體模式正式形成。即通過實體店、電話、網(wǎng)店三個渠道，利用會員目錄的模式導(dǎo)流。這時候，樂友的銷量開始大幅度提升，整個供應(yīng)鏈和品類也漸漸趨于成熟。中國的母嬰行業(yè)之所以很難做大，做強，很大程度上就與品類的繁多有關(guān)。樂友的品類選擇和大多數(shù)寶寶店類似，是根據(jù)年齡段劃分的。

　　我們有一個品類管理部，把人從孕婦開始，按照孕早期，孕中期，孕晚期，新生兒，0—3個月，3—6個月，6—9個月，9—12個月，12—18個月，18—24個月，2—3歲，3-4歲。4-5歲，5-6歲。這樣劃分的。按照品類，吃喝拉撒睡，對應(yīng)相應(yīng)的產(chǎn)品。目前我們主要分為三大塊。快消品，軟百、硬百?？熹N品就比如奶粉、紙尿褲之類的。軟百主要包括服裝、內(nèi)衣、鞋、襪、寢具。硬百主要是奶瓶、奶嘴、玩具、車床之類的。我們分類分的非常細，然后根據(jù)不同的品類打造好幾個價格帶，這些價格帶像一個一個大橄欖一樣將在各個級別的城市中找到相應(yīng)的集合群，最終形成一個完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系。

　　因此，我們的品類的管理是比較理性的。中國的母嬰領(lǐng)域還有一個特點，整個供應(yīng)鏈體系都是極其零散的，基本上沒有一家大戶在供應(yīng)鏈上處于主導(dǎo)地位，這也是中國整個母嬰零售行業(yè)面臨的窘境。因此在母嬰行業(yè)電商模式興起之前，供應(yīng)商在整條產(chǎn)品鏈體系中是處于弱者的地位，樂友這樣的零售商具有一定的話語權(quán)。電商襲來后，由于供應(yīng)鏈的零散，零售商受到的影響就會很大。(i注：記者了解到，供應(yīng)鏈的完善和成熟度直接影響到零售商與電商的PK大戰(zhàn)。比如，相較于國內(nèi)零售商因電商襲來的巨大沖擊，國外的零售商受電商的影響是很小的。因為國外的很多零售商供應(yīng)鏈完全是靠其自己打造的，自有體系的商品占有率非常高，所以門店中很多牌子的產(chǎn)品下都是***品牌，用戶在其他地方買不到。這種情況下，如果買某一款產(chǎn)品，就只能在這家買，當(dāng)然這家門店也是線上線下全打通的，但用戶最終還是停留在它的體系之內(nèi)。)樂友的供應(yīng)鏈建設(shè)中，有以下三點是比較關(guān)鍵的。

　　首先，樂于比較看重品類結(jié)構(gòu)，必須要搭建一個針對目標(biāo)用戶群的品類結(jié)構(gòu)。這時候我們會采取中央化的集權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一談判，統(tǒng)一采購。其次，在品類分析和管理的過程中，樂友是不會依賴供應(yīng)商的，而是以買手的眼光去選貨。因為母嬰行業(yè)里，作為零售商采買一批貨后，并不是每樣?xùn)|西都可以退的，因此買手的眼光和市場預(yù)判非常重要。樂友一般采用的是買斷的形式，我認為品牌力弱的時候，更應(yīng)該通過買斷的形式增強自己品牌的特性?，F(xiàn)在樂友基本上沒有代銷的產(chǎn)品，偶爾一些新的品牌可能會采用代銷的形式，一旦賣好了，馬上買斷。因為只有這樣的話，中間差價才夠高，把利讓給消費者，樂友就會有更強的商品競爭力。

　　再次，樂友有自己的產(chǎn)品，建立了自有品牌。在供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鋈绱肆闵⒌那闆r下，通過國外代工、OEM等形式樂友開發(fā)了自有品牌，主要品類以毛利率比較高的服裝為主。從2007年，我們獲得1100萬美元的融資后，我們的線下擴張能力迅速增強。先后在北京、天津、沈陽、西安、青島、廊坊、咸陽等城市開設(shè)樂友直營店，到如今，我們已經(jīng)在全國有400家直營店了。都是通過總部的統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一后臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心進行管理。我認為新開一家店，店長是很重要的。我們的店長前期是通過老人帶新人的模式逐漸培養(yǎng)，大概需要半年的時間。后期，也有來自零售行業(yè)有經(jīng)驗的空降兵。因為零售的本質(zhì)是一樣的，可觸類旁通。(注：樂友在直營店建設(shè)過程中，也并非一帆風(fēng)順，常常會遭遇當(dāng)?shù)氐膼盒愿偁幒蛪艛唷?/p>

　　目前這400家直營店是通過謹慎選擇、艱苦談判、全資收購等方式而來。目前，中國孕嬰童用品產(chǎn)業(yè)資源開始向 零售 商集中。自2002年起，一些大城市開始出現(xiàn)孕嬰童用品 連鎖 店，它們主要采用兩種 連鎖 經(jīng)營方式：一是廠家 品牌 開設(shè)加盟店，二是地區(qū)市場 零售 商開設(shè)直營 連鎖 店。孕嬰童用品行業(yè)把“小城市開大店、大城市多開店”作為市場拓展原則，以店面決勝終端，紛紛“跑馬圈地”。同時，孕嬰童用品 連鎖 店成長速度令人咋舌，目前已經(jīng)出現(xiàn)了若干家營業(yè)額過億甚至2~3億的 零售 商。)不可否認，在2013年下半年的時候，尤其是雙十一期間，樂友的銷量增速的確沒有原來那么快了。我們早在之前就意識到電商的影響，但是因為線下銷量增速一直很快，沒有足夠重視。如今，我們創(chuàng)立了新三位一體模式，重新確立了線上這一重要渠道，打通了全渠道的體系。

　　線下門店的O2O應(yīng)用場景其實，我們以前也是三位一體，網(wǎng)店、門店、目錄這一模式做了十來年。但是這三者之間不存在融合和互動，網(wǎng)站的人不會介紹客戶到門店，門店的銷售也不會向網(wǎng)站導(dǎo)流。但是商品體系、后臺體系、會員體系，三者是共用的。當(dāng)時之所以不將三者融合是因為每一渠道針對的都是不同的用戶群，早年做媽媽的基本上不上網(wǎng)。但是隨著85后開始生寶寶，這個市